美特斯邦威 演繹服裝品牌時(shí)尚先鋒

有人把美特斯邦威稱為“中國的耐克”，因?yàn)槊捞厮拱钔湍涂艘粯訉儆凇拔⑿η€”的企業(yè)——研發(fā)、營銷兩頭向上，注重品牌和設(shè)計(jì)，制造和銷售則采用外包方式。美邦沒有1平方米的生產(chǎn)車間，卻是“沒有工廠只有直營店的比較大受益人”。正是依靠這種產(chǎn)銷外包的經(jīng)營模式，美邦登上了內(nèi)地服裝行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的寶座。

借雞生蛋，不走尋常路

美特斯邦威所謂的“借雞生蛋”，就是常說的“生產(chǎn)外包”。不再拘泥于單純的加工型發(fā)展，不直接進(jìn)行硬件投資，而是采取整合調(diào)控的策略，優(yōu)化外力以彌補(bǔ)企業(yè)生產(chǎn)能力的不足。

我國是服裝生產(chǎn)大國，年生產(chǎn)能力可達(dá)到約100多億件。為休閑裝巨大的市場空間所吸引，周成建創(chuàng)立的品牌“美特斯邦威”自1995年進(jìn)入服裝市場，當(dāng)時(shí)企業(yè)資金實(shí)力不足，而市場規(guī)模在急劇擴(kuò)大，因此在企業(yè)資源有限的情況下如何發(fā)展成為首要問題。

周成建給自己算了一筆賬，如果一家工廠年產(chǎn)量是2500萬件套，自己去建至少需要5個(gè)億的投資，這對美特斯邦威來說可謂是難以承受之重。而服裝業(yè)在珠三角、長三角區(qū)域已是一個(gè)產(chǎn)能過剩的行業(yè)，已存在很多優(yōu)秀的生產(chǎn)廠家，于是想到了利用他們產(chǎn)能的規(guī)模優(yōu)勢，互惠互利，何樂而不為呢?于是周成建孤注一擲，決定不再拘泥于單純的加工型發(fā)展，不直接進(jìn)行硬件的投資，而采取整合調(diào)控的策略，優(yōu)化外力以彌補(bǔ)自己企業(yè)生產(chǎn)能力的不足。因此，當(dāng)1995年很多服裝企業(yè)還在比設(shè)備先進(jìn)性和廠房大小時(shí)，周成建把原有的工廠賣掉，將生產(chǎn)和銷售外包，集中有限的財(cái)力強(qiáng)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌經(jīng)營。

“生產(chǎn)外包”雖然可以將資產(chǎn)變得更輕，同時(shí)也減少了生產(chǎn)計(jì)劃的自由度，難以控制質(zhì)量，給銷售環(huán)節(jié)也帶來了一些摩擦的可能。為使生產(chǎn)更具可預(yù)測性，美特斯邦威根據(jù)服裝類型的不同，對加盟店和銷售子公司采取“訂貨會模式”。其中，對于每年四個(gè)銷售季節(jié)中相對固定的貨品，采取在產(chǎn)品推出半年前召開的“訂貨會”上，向總部訂貨?？偛刻崆?0個(gè)月進(jìn)行商品企劃，提前8個(gè)月進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

而對于市場對新款服飾的需求，周成建則采取“現(xiàn)貨模式”，即加盟店和子公司通過“網(wǎng)上信息管理系統(tǒng)”訂貨?？偛刻崆?個(gè)月進(jìn)行商品企劃，提前1.5-2個(gè)月開始產(chǎn)品設(shè)計(jì)。一般“訂貨會模式”約占全年銷售額的70%，而“現(xiàn)貨模式”只占30%左右。

周成建通過“遠(yuǎn)期訂貨”，鎖定了大部分“生產(chǎn)計(jì)劃”，這對沒有工廠的美特斯邦威來說，戰(zhàn)略意義重大;同時(shí)存在的“現(xiàn)貨模式”，反應(yīng)機(jī)制靈活，則彌補(bǔ)了“訂貨會模式”死板、反應(yīng)遲鈍的缺點(diǎn)。由于生產(chǎn)具有可預(yù)測性，對供應(yīng)商又有一套嚴(yán)格、行之有效的甄選和績效考核規(guī)則和經(jīng)驗(yàn)，周成建的“借雞下蛋”看起來無懈可擊。這正是支撐美邦整個(gè)運(yùn)營體系的一塊基石。

就這樣劍走偏鋒，周成建闖出了自己的一套獨(dú)特的經(jīng)營方式——一個(gè)只直接運(yùn)營品牌和管理數(shù)據(jù)的公司。周成建把制衣和銷售兩環(huán)節(jié)外包給其他企業(yè)，自己僅留“美特斯邦威”這個(gè)品牌，節(jié)約了大量初始生產(chǎn)成本，而且調(diào)動(dòng)了其他企業(yè)或加盟者的積極性。在美特斯邦威實(shí)行“外包

的環(huán)節(jié)鎮(zhèn)南關(guān)，加盟銷售和成衣生產(chǎn)是100%外包。而銷售門市分兩種，一種為直營店，一種為加盟店，它在全國擁有直營店和加盟店共計(jì)2211家，其中加盟店1927家，占87%，直營店只有284家。

美特斯邦威采取特許連鎖經(jīng)營策略，加盟店加入連鎖經(jīng)營系統(tǒng)后，需使用美邦公司的商標(biāo)、商號、服務(wù)方式等，并根據(jù)不同區(qū)域分別向美邦公司交納一定的特許費(fèi)或保障金，加盟商是獨(dú)立法人，自負(fù)盈虧，銷售收入25%歸加盟者，其余收入則歸屬美邦所有。加盟者與美邦有效地成為了一個(gè)利益共同體，加盟者為了盈利而賣力銷售，美特斯邦威除了賺到錢，還得到期望已久的市場份額和品牌營銷渠道，可謂一箭雙雕。

然而，這種經(jīng)營模式不可避免地面臨復(fù)雜的物流配送問題，周成建并沒有太大的財(cái)力自己去進(jìn)行物流配送，但是他還是秉承“虛擬經(jīng)營”的精神，將物流有限度的外包給物流公司，整個(gè)調(diào)配數(shù)據(jù)則由公司掌握。因此美特斯邦威真正拿在自己手里的只有四個(gè)部分：商品企劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、部分原料采購和少量直營店。周成建清楚的明白自己公司在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營鏈中處于中樞位置，大量的信息數(shù)據(jù)自己掌握。該和哪個(gè)地區(qū)調(diào)送多少的產(chǎn)品，全部都由自己統(tǒng)籌監(jiān)控。