沃爾瑪表示：朱曉靜將上任中國總裁及首席執(zhí)行官

近期我們收到消息稱沃爾瑪每兩年換一次CEO，這似乎成為了沃爾瑪中國的傳統(tǒng)。據(jù)了解，5月8日，朱曉靜將上任中國總裁及首席執(zhí)行官。對(duì)此，大家怎么看？和小編一起來了解洗吧！

與此同時(shí)，2018年掛帥沃爾瑪中國的陳文淵則因個(gè)人家庭原因辭任，與其前輩柯俊賢、高福瀾一樣，陳文淵剛好在總裁及首席執(zhí)行官的位置上呆了兩年。

2012年-2020年的時(shí)間里，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官的位置已經(jīng)四易其主，背后正是沃爾瑪中國從沖上巔峰到緩緩回落的轉(zhuǎn)變，也是外資商超在國內(nèi)從廣受追捧到逐漸跌落神壇的轉(zhuǎn)變。

外資商超跌落神壇

1996年，沃爾瑪進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了首家購物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店，從此開始了在中國的黃金發(fā)展期。

彼時(shí)，大賣場(chǎng)在中國仍然是新鮮事物，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等外資零售企業(yè)一旦入駐，立刻成為了中國零售行業(yè)的領(lǐng)頭羊，其中尤其以“天天平價(jià)”而為人稱道的沃爾瑪最受歡迎。

毫不客氣的說，在沃爾瑪、家樂福、麥德龍入駐中國的初期，就是中國本土零售業(yè)被“教做人”的時(shí)期。在很長一段時(shí)間里，國內(nèi)一個(gè)生活區(qū)甚至是一個(gè)城市，都以引入沃爾瑪大賣場(chǎng)為榮。

然而經(jīng)過多年的黃金發(fā)展時(shí)期后，沃爾瑪逐漸失去了往日的光彩，這從沃爾瑪每年在中國的新店開張數(shù)量可以看出來。

2009年，沃爾瑪中國一年新開門店超50家，此后在2010年、2011 年保持了超40家的新店開張速度，其門店數(shù)量在短短3年的時(shí)間里翻了一番，從2008年的120余家飆升到2011年的267家。

但2012年、2013年，沃爾瑪?shù)男碌曛婚_張了30家，增速已經(jīng)有明顯的放緩，而且2012年已經(jīng)出現(xiàn)了少量門店的關(guān)閉。

2014年，沃爾瑪正式迎來發(fā)展的分水嶺，當(dāng)年新店只開張25家，同時(shí)關(guān)閉了16家大賣場(chǎng)門店。

這是沃爾瑪入駐中國以來首次關(guān)閉大批門店，對(duì)沃爾瑪?shù)恼饎?dòng)不可謂不大，此后沃爾瑪在2015年作出了調(diào)整，當(dāng)年開出23家新店的同時(shí)只關(guān)閉了一家門店。

然而好景不長，2016年沃爾瑪開出24家新店的同時(shí)關(guān)閉了13家門店；2017年沃爾瑪開27家新店的同時(shí)關(guān)閉了24家門店；2018年開店21家，關(guān)店為21家。

2019年形勢(shì)繼續(xù)惡化，沃爾瑪去年只開出12家門店，卻關(guān)了16家門店，關(guān)閉門店數(shù)量首次超過新開門店。

這也許是為什么，盡管陳文淵帶領(lǐng)沃爾瑪在2019年第三季度取得了在中國市場(chǎng)五年來最好的業(yè)績，但依然要被換下的原因。

而沃爾瑪為代表的外資商超逐漸跌落神壇的原因有很多，其中最主要的有兩個(gè)：一是中國電商產(chǎn)業(yè)的發(fā)達(dá)對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)產(chǎn)生了巨大沖擊；二是永輝超市、華潤萬家等中國本土商超開始逐漸崛起，外資商超競(jìng)爭力已經(jīng)下降。

特別是在電商催動(dòng)之下興起的新零售模式，使得沃爾瑪?shù)韧赓Y商超的運(yùn)營理念、管理方式、供應(yīng)鏈基礎(chǔ)等各方面都開始略顯陳舊。

局勢(shì)的轉(zhuǎn)變觸發(fā)了行業(yè)的重新洗牌，原先引領(lǐng)時(shí)代的外資商超開始因?yàn)楦簧蠒r(shí)代而逐漸被淘汰。

隨著家樂福、麥德龍紛紛被國內(nèi)資本收購，沃爾瑪成為了外資商超中仍在試圖東山再起的“獨(dú)苗”。

第一位本土女CEO

沒有意識(shí)到中國市場(chǎng)的迅速變化，沒有及時(shí)作出改變，是沃爾瑪?shù)韧赓Y商超節(jié)節(jié)敗退的主要原因。所以從2014年起，每一任沃爾瑪首席執(zhí)行官的上任，首要任務(wù)都是改變沃爾瑪逐漸衰退的現(xiàn)狀，并爭取跟上新的潮流和趨勢(shì)。

作為新加坡人的陳文淵，其實(shí)做的還算不錯(cuò)。數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪中國在2019年實(shí)現(xiàn)了全渠道線上線下銷售規(guī)模的三位數(shù)增長。

陳文淵還推動(dòng)了沃爾瑪與京東到家的合作及O2O業(yè)務(wù)的發(fā)展。這被認(rèn)為是沃爾瑪從傳統(tǒng)零售向新零售業(yè)態(tài)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)變。

2019年第三季度財(cái)報(bào)顯示，沃爾瑪總銷售額增長6.3%，可比銷售額增長3.7%。由于鮮食和全渠道銷售增長的驅(qū)動(dòng)，山姆會(huì)員商店的銷售額達(dá)到兩位數(shù)可比增長。

只不過，6.3%的銷售額增長并不足以讓沃爾瑪中國擺脫當(dāng)前的窘境，與京東到家的合作也并未展現(xiàn)出足夠的效益，再加上門店關(guān)閉數(shù)量已經(jīng)超過新店開張數(shù)量，陳文淵的工作應(yīng)該很難讓沃爾瑪總部滿意。

而縱觀沃爾瑪這些年的換帥之路可以發(fā)現(xiàn)，從高福瀾到柯俊賢再到Dirk VanDen Berghe的短暫兼任，沃爾瑪?shù)倪@幾任CEO基本是海外背景的高管；而從陳文淵到今日的朱曉靜，沃爾瑪越來越傾向于選擇對(duì)中國及中國文化更加了解的高管。

所以相對(duì)于首位女性CEO，朱曉靜作為中國本土人士出任CEO，其意義更加重大。

據(jù)了解，朱曉靜的整個(gè)職業(yè)生涯都在大型跨國企業(yè)服務(wù)，在加入沃爾瑪之前就已經(jīng)身居恒天然大中華區(qū)總裁高位，而且其工作獲得了極高的評(píng)價(jià)。

朱曉靜在大型跨國企業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，將加強(qiáng)沃爾瑪中國與沃爾瑪國際總部之間的溝通效率；而她對(duì)中國本土文化及市場(chǎng)的了解，將對(duì)沃爾瑪中國針對(duì)市場(chǎng)變化作出靈活應(yīng)對(duì)有幫助。

朱曉靜的上任也意味著，早年一直在教中國本土零售業(yè)“做人”的沃爾瑪，此時(shí)開始轉(zhuǎn)變，準(zhǔn)備用加強(qiáng)中國本土化的方式，來跟上市場(chǎng)的腳步。

值得一提的是，這不是沃爾瑪?shù)谝淮尾捎弥袊就寥耸孔鳌罢贫嫒恕?，陳耀昌曾?006年-2011年擔(dān)任沃爾瑪中國總裁，并一度帶領(lǐng)沃爾瑪進(jìn)行了強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張。

不過，陳耀昌治下的沃爾瑪也出現(xiàn)過食品安全問題，并一度給沃爾瑪帶來危機(jī)。也許這也是為什么此后在長達(dá)八年的時(shí)間里，沃爾瑪一直沒有選擇中國本土人士擔(dān)任CEO的原因之一。

所以無論朱曉靜本身的履歷及個(gè)人能力與沃爾瑪多么契合，沃爾瑪此次換帥都需要巨大的勇氣。而對(duì)朱曉靜本人來說，這一次臨危受命，也需要勇氣。

臨危受命

當(dāng)前的沃爾瑪中國，一方面面臨傳統(tǒng)商超模式向新零售模式的轉(zhuǎn)型；另一方面還面臨更加激烈的競(jìng)爭形勢(shì)。

從中國零售市場(chǎng)的變化趨勢(shì)來看，線上、線下相互結(jié)合的新零售模式已經(jīng)是大勢(shì)所趨。作為傳統(tǒng)商超的沃爾瑪，如何在線上零售毫無優(yōu)勢(shì)的情況下找準(zhǔn)切入點(diǎn)，轉(zhuǎn)型新零售，將是朱曉靜首先要思考的問題。

另一方面，相對(duì)于二十幾年前沃爾瑪進(jìn)入中國市場(chǎng)所向披靡，如今的國內(nèi)零售市場(chǎng)已經(jīng)群雄并起，家樂福、麥德龍這些老對(duì)手在獲得國內(nèi)資本支持之后不容小覷，特別是歸入蘇寧的家樂福，已經(jīng)喊出了要幾年之內(nèi)超越沃爾瑪?shù)目谔?hào)；以及華潤萬家、永輝超市這些本土崛起的大型零售企業(yè)，往往擁有比沃爾瑪更強(qiáng)的國民度；還有盒馬鮮生、永輝超級(jí)物種等新零售代表，正引領(lǐng)整個(gè)零售產(chǎn)業(yè)的變革。

最后，由于早年間沃爾瑪入駐中國曾享受更加優(yōu)惠的場(chǎng)地租賃政策，如今二十多年過去，這些租約陸續(xù)到期，這將給沃爾瑪部分門店造成更大的運(yùn)營壓力。恰逢轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時(shí)期，部分門店的關(guān)閉似乎難以避免，如何在新店開張及老店關(guān)閉之間取得平衡，這也是沃爾瑪面臨的一大難點(diǎn)。

綜上，想要帶沃爾瑪重回巔峰，朱曉靜要做的事情有太多。

輾轉(zhuǎn)八年，朱曉靜到底是不是沃爾瑪中國覓得的“良帥”？她到底能否打破二年換帥的“魔咒”？我們期待朱曉靜用實(shí)力去打破懸念。

好了，今天就先介紹到這里，希望上面的介紹能給大家?guī)韼椭?/p>