IBM：從傳子到傳賢，從傳技到傳道

從百年歷史看，IBM百年傳承可以分成三個(gè)階段：第一階段老沃森創(chuàng)立IBM公司;第二階段，小沃森把IBM公司做成偉大的公司;第三階段，郭士納等職業(yè)經(jīng)理人不斷變革保持并發(fā)展IBM

IBM公司太有名、太傳奇,人類科技史上許多偉大的創(chuàng)新和發(fā)明，都出自IBM之手。比如第一臺印刷制表機(jī)、第一臺打字機(jī)、第一個(gè)成功商用的電子計(jì)算器、第一臺磁硬盤驅(qū)動器、第一個(gè)動態(tài)隨機(jī)存儲器(DRAM)、人工智能的第一個(gè)范例、第一臺采用集成電路的計(jì)算機(jī)、第一個(gè)條形碼、第一臺激光打印機(jī)，在地球人登上月球，分形幾何研究都看到IBM的身影。在IBM發(fā)展的100年歷史上，曾經(jīng)有5人獲得諾貝爾獎，6人獲得圖靈獎?，F(xiàn)在，IBM依然是世界上比較大的服務(wù)公司、第二大軟件公司、第二大數(shù)據(jù)庫公司。有當(dāng)今工業(yè)界比較大的實(shí)驗(yàn)室IBM Research，是世界第一專利申請大戶，在2002年時(shí)，IBM的研發(fā)人員共累積榮獲專利22358項(xiàng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過IT界排名前十一大美國企業(yè)所取得的專利總和，這11家IT強(qiáng)手包括：惠普、英特爾、Sun、微軟、戴爾等。2014年公布的美國專利獲得量年度排名中，IBM連續(xù)22年排名第一。它還是世界上比較大的開源的Linux服務(wù)器生產(chǎn)廠商。IBM公司今后的總目標(biāo)是使公司成為全面提供網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)硬件、軟件、系統(tǒng)服務(wù)等全方位服務(wù)的國際超級網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品公司。

這個(gè)家族與企業(yè)傳奇故事的創(chuàng)始人是托馬斯約翰沃森。他從一個(gè)一文不名的鄉(xiāng)下人，靠推銷起家，一手把IBM這個(gè)當(dāng)初生產(chǎn)磅秤、屠刀和穿孔機(jī)的小公司發(fā)展為世界超一流的硬件公司。他的長子小托馬斯沃森繼承了父業(yè)，引領(lǐng)世界的信息革命。隨后是一系列的職業(yè)經(jīng)理人傳承這個(gè)故事的傳奇，從郭士納到彭明盛再到羅睿蘭，一路傳奇。

或許，IBM的廣告詞“無論是一小步，還是一大步，總是帶動世界的腳步”比較能表達(dá)IBM的日日進(jìn)步，帶領(lǐng)世界IT行業(yè)前進(jìn)的形象。我們有必要分析沃森家族是怎樣成功傳承到成功隱身的，有必要分析傳奇背后的成功要素對中國家族企業(yè)甚至是中國企業(yè)的借鑒與指導(dǎo)作用。 父與子

從家族傳承看，沃森家族企業(yè)的傳承與中國家族企業(yè)傳承的四個(gè)階段很相似：小沃森在家族企業(yè)工作卻得不到認(rèn)同，離開家族企業(yè)充分發(fā)揮個(gè)人能力，回到家族企業(yè)與父親爭取權(quán)力;獨(dú)當(dāng)一面后卻失去了父親。和中國富二代一樣，小沃森有一位有權(quán)有勢的父親，但一開始總是遭遇失敗，可能是因?yàn)樗X得自己完全被這位老人的光環(huán)遮蔽了。他在學(xué)校的成績很糟糕，高中時(shí)轉(zhuǎn)了兩次學(xué)，直到19歲才畢業(yè);高中成績很差，在父母的干預(yù)下才被布朗大學(xué)錄取;畢業(yè)后找不到工作。

在自家公司工作后，父子沖突與分歧不斷。主要集中在兩代人不同的管理理念上，比如老沃森不愿貸款，怕背債，但I(xiàn)BM特有的租賃服務(wù)模式又對資金有很大需求;基于老沃森年輕時(shí)在NCR的經(jīng)歷不愿和政府就壟斷達(dá)成協(xié)議;不愿放棄他成功的基石—打孔卡為主的產(chǎn)品主線;不愿將公司交給長子小沃森掌管。盡管父子為公司的每一個(gè)細(xì)節(jié)爭吵不斷，但他們又是一對讓人尊敬的組合。小沃森從父親那里學(xué)到了管理公司必須用到的重要知識，學(xué)會高度重視公司的銷售隊(duì)伍，給他們提供獎勵(lì);學(xué)會要為未來考慮，盡管公司發(fā)展會出現(xiàn)高峰和低谷，仍應(yīng)堅(jiān)持對那些公司長期發(fā)展有利的事情;還學(xué)會尊重別人，比如在公司實(shí)行門戶開放政策，讓員工直接到高層投訴，還制定就業(yè)保障政策和不隨意裁員政策等，這些都使IBM公司獲得巨額利潤?？傊?，父親創(chuàng)立公司，兒子改進(jìn);父親給兒子創(chuàng)造一個(gè)平臺，兒子傳承并創(chuàng)新。

到1956年5月，老沃森正式將IBM的權(quán)力之柄移交給小沃森時(shí)，父與子握手的鏡頭出現(xiàn)在《紐約時(shí)報(bào)》上，代表IBM公司新的時(shí)代，也代表IBM從機(jī)械時(shí)代走向電子時(shí)代。1956年底，小沃森召開高層經(jīng)理會議，制定了著名的威廉斯堡計(jì)劃，決定投資發(fā)展計(jì)算機(jī)，并請來馮諾伊曼做顧問，這個(gè)計(jì)劃使IBM在20世紀(jì)帶領(lǐng)世界走入了大型計(jì)算機(jī)時(shí)代和PC時(shí)代。到1961年時(shí)，小沃森仍未止步，而是領(lǐng)導(dǎo)了一場足以載入史冊的“驚天豪賭”：投入50億美元、 6萬名員工、5個(gè)新工廠進(jìn)行兼容機(jī)“IBM 360系統(tǒng)”的研制與開發(fā)。小沃森比較終成了這場賭局的贏家—1964年4月7日，“IBM 360系統(tǒng)”橫空出世。在《從優(yōu)秀到卓越》的作者柯林斯看來，IBM 360系統(tǒng)、福特的T型車、波音公司的第一架客機(jī)707，是有史以來比較偉大的三項(xiàng)商業(yè)成就。這之后，IBM進(jìn)一步確立了在大型機(jī)領(lǐng)域的霸主地位。在小沃森執(zhí)掌IBM的20年里，IBM的平均年增長率高達(dá)30%，這在世界上可能是絕無僅有的，他的父親也沒有做到這一點(diǎn)。

小沃森對世界比較大的貢獻(xiàn)，不是將IBM 變成一個(gè)非常成功的公司，而是將計(jì)算機(jī)從政府部門和軍方推廣到民間，將它的功能由科學(xué)計(jì)算變成商用。這兩條使得計(jì)算機(jī)得以在公司、學(xué)校和各種組織機(jī)構(gòu)中普及起來。2011年，IBM在全球范圍內(nèi)發(fā)起了聲勢浩大的百年慶典宣傳。在一段僅有十幾分鐘的影像中，IBM百年歷程被濃縮成一個(gè)個(gè)關(guān)鍵的成就：機(jī)械制表機(jī)、原子重排技術(shù)、Fortran、RISC、大型機(jī)、個(gè)人電腦、小型機(jī)、深藍(lán)、沃森、智慧地球……這里的每一項(xiàng)成就，都產(chǎn)生了遠(yuǎn)超公司邊界的深遠(yuǎn)影響，也奠定了這家偉大公司的地位。除了前后部分貢獻(xiàn)外，比較大部分的成就產(chǎn)生于小沃森領(lǐng)導(dǎo)時(shí)期的IBM。

IBM傳承第一個(gè)值得我們學(xué)習(xí)與借鑒的是，不僅把創(chuàng)新作為公司傳承的基因，而且要把創(chuàng)新與資本有機(jī)結(jié)合。我們知道，機(jī)械革命從300年前開始到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，一般認(rèn)為其高峰是19世紀(jì)末期。當(dāng)時(shí)很多人認(rèn)為機(jī)械可以代替一切，就如同今天不少人認(rèn)為計(jì)算機(jī)可以代替一切一樣。第二次世界大戰(zhàn)成為機(jī)械時(shí)代和電子時(shí)代的分水嶺。英國在二戰(zhàn)后恢復(fù)它的機(jī)械工業(yè)，它做到了，但落伍了。而一片焦土的日本，被美國炸成一片焦土，已經(jīng)沒剩下什么工業(yè)基礎(chǔ)，只得另起爐灶，發(fā)展電子工業(yè)，結(jié)果成為了西方世界中的佼佼者。二戰(zhàn)后，IBM也面臨這類選擇，是繼續(xù)發(fā)展它的電動機(jī)械制表機(jī)，還是發(fā)展新興的電子工業(yè)。恰恰是小沃森堅(jiān)持電子工業(yè)是今后的發(fā)展趨勢，從此IBM開始領(lǐng)導(dǎo)世界電子技術(shù)革命的浪潮。如果說IBM 在上一次的機(jī)械革命中不過是一個(gè)幸運(yùn)的追隨者，那么它在從二戰(zhàn)結(jié)束開始的電子技術(shù)革命中完全是一位領(lǐng)導(dǎo)者。IBM 百年來在歷次技術(shù)革命中得以生存和發(fā)展，自有其生存之道。迄今為止，它成功地完成了兩次重大的轉(zhuǎn)型，從機(jī)械制造到計(jì)算機(jī)制造，再從計(jì)算機(jī)制造到服務(wù)。

20年前，在中關(guān)村，一直流傳著“三個(gè)企業(yè)家找到三個(gè)科學(xué)家，成就三個(gè)知名企業(yè)”的經(jīng)典故事：柳傳志找到倪光南，開發(fā)出了聯(lián)想式漢卡，成就了聯(lián)想公司;張玉峰找到王選，開發(fā)出了方正激光照排系統(tǒng)，成就了方正公司;萬潤南找到了王輯志，開發(fā)出了四通打字機(jī)，成就了四通公司。而在今天，倪光南和王輯志早已出局，王選在歷經(jīng)“逼宮事件”之后，也已經(jīng)淡出了。中關(guān)村變成了商人街，已經(jīng)沒有科學(xué)家的位置了。

特別有必要回看20年前聯(lián)想的倪柳之爭。我們不是重新評價(jià)兩位受國民尊重的科學(xué)家與企業(yè)家的對錯(cuò)得失，而是反思中國偉大的公司的本質(zhì)是什么?從“柳倪之爭”一開始，媒體就把這解讀為“市場派”與“技術(shù)派”之爭，是企業(yè)家與科學(xué)家之爭，也可以說是以代銷、貼牌代工、組裝為特征的中國制造與通過模仿、模仿創(chuàng)新走向自主創(chuàng)新中國創(chuàng)造之爭。

“倪柳之爭”的勝負(fù)不論對國家、對企業(yè)、對個(gè)人都不是真正意義的勝負(fù)。市場派的勝利、企業(yè)家的勝利、中國制造的勝利，同時(shí)也是技術(shù)派的失敗、科學(xué)家的失敗、中國創(chuàng)造的失敗。回望歷史，決定勝負(fù)的不是市場派與技術(shù)派，而是政府派。政府決定了技術(shù)派、科學(xué)家出局，同時(shí)也決定了政府產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略選擇的失敗?；蛟S當(dāng)時(shí)中國太窮，中國的領(lǐng)導(dǎo)人以GDP為導(dǎo)向，具體體現(xiàn)在選擇企業(yè)家放棄科學(xué)家，或許這種選擇在當(dāng)時(shí)無可避免。但20年過去了，倪柳之爭的結(jié)果是，一方面聯(lián)想通過整合IBM PC業(yè)務(wù)成為全球PC之王(這是在智能手機(jī)與平板電腦超越PC機(jī)背景下的PC之王，是從2012年世界PC機(jī)銷售逐年下降背景之下的王)，成功地從一家中國公司轉(zhuǎn)型為一家世界型公司;另一方面，也導(dǎo)致了中國高科技企業(yè)比較終滑向代工廠商的地位，IT業(yè)被固化在產(chǎn)業(yè)鏈下游，比較終導(dǎo)致的是中國IT產(chǎn)業(yè)只有高速的經(jīng)濟(jì)增長而無實(shí)質(zhì)性的產(chǎn)業(yè)升級。

我認(rèn)為，或許20年前“市場派”與“技術(shù)派”之爭有存在的合理性，20年后的今天，市場派就是技術(shù)派，技術(shù)派就是市場派?？萍紕?chuàng)新本質(zhì)就是科技基因與資本基因結(jié)合的產(chǎn)物。正如美國《華盛頓郵報(bào)》記者在造訪“車庫咖啡”后在其撰寫的《美國人應(yīng)該真正害怕中國什么》一文中所指出的那樣：中國比較值得美國人害怕的事情，是中國人發(fā)現(xiàn)了美國的秘密—科技和資本的結(jié)合。

在中國這個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)統(tǒng)治幾十年的國度里，走出體制，準(zhǔn)確說，走到體制邊創(chuàng)業(yè)，成就今天的聯(lián)想，這無疑是了不起的。但是，站在經(jīng)濟(jì)全球化的視角，站在經(jīng)濟(jì)全球競爭的角度看，我們的企業(yè)，特別從中科院走出來的企業(yè)不具有創(chuàng)新的基因，是不可能持續(xù)發(fā)展的。我想，我們的院士要向美國諾貝爾獎獲得者肖克利及其八位學(xué)生學(xué)習(xí)，創(chuàng)辦肖克利晶體管，或者創(chuàng)辦仙童、英特爾等眾多偉大的公司。我們的企業(yè)家也要向小沃森學(xué)習(xí)，請馮諾依曼這些科學(xué)家改造自己的公司。 從“家天下”到“公天下”

IBM成功傳承的第二個(gè)值得中國家族企業(yè)傳承學(xué)習(xí)的是科學(xué)與民主管理。我們時(shí)時(shí)、處處可以看到中國許多家族企業(yè)老板在企業(yè)做到一定規(guī)模后，自信心膨脹，自大而目空一切，獨(dú)斷專行，唯我獨(dú)尊，企業(yè)成功都是自己的，失敗都是下屬執(zhí)行不力造成的。實(shí)際上，老沃森以專權(quán)和個(gè)人魅力帶領(lǐng)IBM走過創(chuàng)業(yè)期，導(dǎo)致了一些管理、發(fā)展盲點(diǎn)，阻礙了高級管理人才的發(fā)展。當(dāng)小沃森接手IBM后，意識到父親的管理方法不能適應(yīng)越來越大的IBM和以后發(fā)展的要求。在小沃森的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM人員逐步建立起一套完整的組織架構(gòu)和專業(yè)化的管理方法，包括如何作計(jì)劃和制定業(yè)務(wù)政策。而正是從這次管理轉(zhuǎn)型開始，小沃森的放權(quán)和建立符合世界級大企業(yè)規(guī)模的組織架構(gòu)和管理規(guī)范，使IBM走上了現(xiàn)代企業(yè)之路。這樣的改變讓每個(gè)員工，尤其是高級管理人員，可以更大程度地發(fā)揮他們的作用，也促進(jìn)他們的成長，比較終為IBM培養(yǎng)大量合格的職業(yè)經(jīng)理人和接班人。

沃森家族的傳承傳奇第三個(gè)值得我們學(xué)習(xí)與借鑒的是，家族企業(yè)傳承可以傳子，更可傳賢，比較終把“家天下”變?yōu)椤肮煜隆薄陌倌隁v史看，IBM百年傳承可以分成三個(gè)階段：第一階段老沃森創(chuàng)立IBM公司;第二階段，小沃森把IBM公司做成偉大的公司;第三階段，郭士納等職業(yè)經(jīng)理人不斷變革保持并發(fā)展IBM。小沃森在年富力強(qiáng)的56歲就決定放棄CEO崗位，淡出了IBM的經(jīng)營。自70年代起，隨著小沃森的退隱和兄弟姐妹的離世，沃森家族逐漸消失在IBM帝國身后。目前，沃森家族基本退出了對IBM的管理，只剩下小沃森的兒子托馬斯約翰沃森三世負(fù)責(zé)管理家族基金。小沃森的女兒蘇珊是目前沃森家族中在IBM任職的家族成員，1983年作為程序員加入IBM，1997年被任命為網(wǎng)絡(luò)和個(gè)人電腦業(yè)務(wù)總經(jīng)理，如今擔(dān)任IBM TeleWeb Transformation副總裁，負(fù)責(zé)IBM集團(tuán)網(wǎng)站和在線商務(wù)。如果說，老沃森是IBM公司的創(chuàng)業(yè)一代、小沃森是創(chuàng)二代，那么郭士納職業(yè)經(jīng)理人則是創(chuàng)業(yè)的新一代。1971年后，IBM開啟了真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代，使IBM公司從家族企業(yè)轉(zhuǎn)型成為一家真正意義上由職業(yè)經(jīng)理人管理的公眾公司。

沃森家族與IBM傳承傳奇第四個(gè)值得我們學(xué)習(xí)與借鑒的是，IBM百年傳承史就是人才的發(fā)現(xiàn)史。我們常?？吹街袊易迤髽I(yè)老板聽不得半點(diǎn)不同意見，否則就對那些持不同意見者進(jìn)行打壓，優(yōu)秀人才無法在家族企業(yè)施展才干。而IBM不同，如果在IBM做一個(gè)民意調(diào)查，誰是對IBM貢獻(xiàn)比較大的人，那么除了沃森父子外，一定是路易斯郭士納(Louis Gerstner)。1993年，從未在IBM工作過的郭士納臨危受命，出任IBM的首席執(zhí)行官。1995年，郭士納首次提出“以網(wǎng)絡(luò)為中心的計(jì)算”(簡稱NCC)，他認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)時(shí)代是IBM重新崛起的比較好契機(jī)，并成功地幫IBM完成了從一個(gè)計(jì)算機(jī)硬件制造公司到一個(gè)以服務(wù)和軟件為核心的服務(wù)性公司的轉(zhuǎn)變，復(fù)興了這個(gè)百年老店，開創(chuàng)了IBM 的十年持續(xù)發(fā)展。自從郭士納掌權(quán)IBM以來，公司的股票上漲了1200%。

郭士納的接班人彭明盛在2008年第一次正式提出“智慧的地球”(Smarter Planet)戰(zhàn)略。隨著“智慧的地球”戰(zhàn)略的提出，IBM又開始了一次堅(jiān)定的轉(zhuǎn)型。依據(jù)彭明盛的構(gòu)想，人類可以把感應(yīng)器嵌入和裝備到電網(wǎng)、鐵路、橋梁、隧道、公路、建筑、供水系統(tǒng)、大壩、油氣管道、河流、武器甚至太空等各種物體中，并且被普遍連接，形成一個(gè)“物聯(lián)網(wǎng)”。通過超級計(jì)算機(jī)和云計(jì)算將“物聯(lián)網(wǎng)”整合起來，可實(shí)現(xiàn)人類社會與物理系統(tǒng)的整合，實(shí)體基礎(chǔ)設(shè)施和信息基礎(chǔ)設(shè)施正在形成統(tǒng)一的智慧全球基礎(chǔ)設(shè)施。

從2012年開始，羅睿蘭接任彭明盛，成為這家擁有百年歷史的IT巨擘的首位女掌門。羅睿蘭曾說，我不相信必然，從不認(rèn)為事情必然是怎樣，結(jié)果必然是怎樣。不管你身處何種行業(yè)，比較后會逐漸商品化，因此你必須堅(jiān)持向更高價(jià)值的領(lǐng)域邁進(jìn)，樂于改變?；蛟S正是她這種勇于改變、樂于改變的心態(tài)，與正在轉(zhuǎn)型中的IBM不謀而合。